Bez preduzetničkog duha i energije nema uspešnog biznisa

Radio je sa dosta porodičnih kompanija, a užu specijalnost u radu mu predstavljaju porodične kompanije i kompanije koje prelaze sa preduzetništva na profesionalni menadžment, kao i osnivači koji žele, hoće ili moraju da postanu lideri svojih kompanija. Boris Vukić je jedan od govornika drugog Poslovnog foruma „Porodične firme – stub ekonomije Srbije“ u Beogradu sa temom „Porodične kompanije – od uspešnog osnivača do uspešnih naslednika“.

1. Šta predstavlja termin „osnivačeva zamka“ i kako je vlasnici porodičnih firmi mogu izbeći?

Osnivačeva zamka je situacija (koja može da traje godinama) u kojoj osnivač ne može da se oslobodi od kompanije i kompanija ne može da se oslobodi od osnivača. Ono što je bilo normalno i poželjno u prvim godinama kompanije (da osnivač želi da bude upoznat sa svim detaljima i sitnicama), nastavlja se ponekad i decenijama kad kompanije mnogostruko poraste. Navikao je on da se za sve pita, a navikli i njegovi saradnici, pogotovo oni koji su od početka sa njim. Brzo to shvate i pismeni menadžeri, koje neretko u pokušaju profesionalizacije osnivači kao spasioce dovode. Nakon nekoliko meseci se uzajamno razočaraju. Znate, kompanije se ne profesionalizuju (samo) tako što dovode profesionalne menadžere već tako što se propišu i poštuju jasne nadležnosti, ovlašćenja, odgovornosti, planovi… Da bi se to desilo i organizacija izbegla osnivačevu zamku potrebno je da osnivač donese ozbiljnu i čvrstu odluku da će je povesti na put od preduzetništva ka profesionalnom menadžmentu. Tu odluku nije lako doneti. Ustvari, lakše ju je doneti no sprovesti. Po pravilu takve kompanije ostvaruju dobre rezultate, uspešne su ako posmatrate njihove finansijske pokazatelje i izveštaje. Efektivne su, ali nisu efikasne. Samo oni koju su unutar tih organizacija, osnivač i saradnici, znaju koliko muke i energije troše da bi postigli odlične rezultate koje i postižu. Srećom po vlasnike, od njih prevashodno zavisi da li će napraviti zaista ozbiljnu kompaniju kakvom je okruženje doživljava i koja će moći da uspešno posluje i živi i bez njih. To zahteva da i oni počnu da se ponašaju po pravilima koje propišu.

2. Često pominjete u toku svojih predavanja „sindrom prica Čarlsa“. Na šta se on konkretno odnosi?

Sindrom princa Čarlsa“ se javlja kad osnivač nije spreman da prepusti operativno rukovođenje kompanijom svom nasledniku. Preduslov je da je druga generacija stekla adekvatno obrazovanje i na pravi način se pripremila za vođenje kompanije. Ako je tako, tada svaki osnivač mora da kaže svom nasledniku kada planira da prestane da operativno vodi kompaniju. Niko od njega/nje ne traži da umre, daleko bilo, kao što se ne očekuje da ide na pecanje ili čuva unučiće. Od njega/nje se traži da prestane da se meša u operativno vođenje kompanije. Ostaće na čelu, na primer, nadzornog odbora. Istina je da to osnivačima nije dosta. Tu nema adrenalina na koji su navikli. Adrenalin ne smeju i ne treba da traže ili prazne u svojoj kompaniji. Savetujem osnivačima da blagovremeno planiraju svoju novu karijeru, da to bude nešto čime će se svakodnevno operativno baviti. Ako ne žele da se povuku onda to moraju i da kažu –„dok budem živ dolaziću ovde i mešaću se u svaku operativnu glupost koja se pojavi“. Samo ta rečenica mora da bude izrečena. Ako je neko toliko samoživ osnivač, onda neka bar bude odgovoran roditelj i neka to izrekne, da bi naslednik mogao da donese svoju odluku šta će da uradi sa svojim životom i karijerom.

Boris Vuković

3. Kažu da je jedna od najznačajnijih inovacija kapitalizma razdvajanje vlasništva od profesionalnog menadžmenta. Kakva je situacija u porodičnim firmama u Srbiji i regionu? Koliko su vlasnici kapitala zainteresovani da prepuste vođenje firme nekome ko nije član porodice ili familije?

Većina osnivača bi upravo zbog toga što u dubini duše ne razdvajaju vlasništvo i rukovođenje volela da njihovi sinovi, ćerke, sestrići ili bar zetovi zauzmu ključne menadžerske pozicije u kompanije. No, po pravilu takvih nema dovoljno da bi pokrili i vođenje kompanije i prodaju i nabavku i proizvodnju… (za finansije će morati da ih bude). Dakle, moraćemo u naše redove da primamo i one koji nisu „plave krvi“, il’ plavu krv ne oženiše ili se bar sa njom ne okumiše. Preduslov da profesionalni menadžeri, koji zaista znaju svoj posao (iskren treba biti, nemalo ih se samo tako predstavlja) to i pokažu, jeste da porodična kompanija poodmakne na svom putu prelaska od preduzetništva ka profesionalnom menadžmentu. Postoje izuzeci koji potvrđuju pravilo da se profesionalni menadžeri u porodičnim kompanijama osećaju kao „krme u Teheranu“, ali sam ih ja u svojoj profesionalnoj praksi sreo jako malo.

4. Koje su najčešće greške prilikom transfera vlasništva i upravljanja s prve na drugu generaciju?

Izdvojiću tri greške. Prva je Jedva čekam da moj Mirko završi fakultet pa da nas dvojica krenemo zajedno. Ko će ga bolje naučiti no ja“. Aman, ono što on treba da nauči u praksi i da zna nije ono što osnivač zna. Preduzetnički duh i energija su neophodni da bi se pokrenuo biznis. Edukovan menadžer kompaniji treba da bi se biznis dalje razvijao i održao. Menadžment je zanat a tom zanatu drugu generaciju ne može da nauči harizmatični stvoritelj. Uvek savetujem – kad završe formalno obrazovanje pokušajte da ih zaposlite u kompaniju koja je na višem stepenu razvoja nego što je porodična, na nekoliko godina, u inostranstvo ako može. Druga su dve „mudrosti“. Jedna je „Baci ga u vatru“, pa se čudimo kad čovek izgori. I druga je „krenuće on meni od skladišta“. Pa jesi li ga školovao da džakove nosi? U skladištu treba da bude dok se školuje.

Nulta greška je insistiranje da se druga generacija obavezno priključi kompaniji. Ona je najbolnija. Osnivač jeste „veliki stvoritelj“ kompanija i naslednika, ali nema pravo da stvara i kreira život svog deteta. Neka deca jednostavno ne žele ili nemaju afinitete za biznis roditelja. Tu se opet javlja problem ne razdvajanja vlasništva i rukovođenja kompanijom. Neka deca žele i mogu biti dobri lekari, umetnici, naučnici, ali istovremeno i suvlasnici u kompaniji koju će voditi neko ko to zna.

Autorka: Snežana Subotić

Uroš Momirović, generalni direktor kompanije MONA – Revizor u modnoj industriji

Otkako su još davne 1989. Nada i Đorđe Momirović osnovali porodičnu kompaniju MONA, kvalitetne kožne jakne, kaiševi, torbe i novčanici dobili su novo značenje. I dok se nekada za dobru žensku kožnu torbu putovalo do Italije, poslednje dve decenije, brend MONA je doživeo takav uspeh da se posedovanje njihovih proizvoda od kože i tekstila, vidi kao stvar prestiža, ali i ponosa jer je reč o domaćem brendu.

MONA je modu tretirala kao vrhunski umetnički izraz i sastavni deo kulture. Kolekcije visoke mode inspirisane kulturom Lepenskog vira, vinčanskom civilizacijom, Prvim srpskim ustankom, pirotskim ćilimom i druge videla je publika Moskve, Pariza, Rima, Milana, Brisela, Dubaija… Prodor u svet došao je kao potvrda činjenice da je već odavno MONA postala mnogo više od porodične kompanije. MONA se danas sastoji od devet firmi, šest u Srbiji i tri u inostranstvu. Zapošljavaju oko 800 radnika.

Posle više od dve i po decenije, osnivači su svoje pozicije ustupili sinovima Tomislavu i Urošu. Pre samo nekoliko meseci, mlađi od njih, tridesetogodišnji Uroš Momirović, imenovan je za generalnog direktora kompanije MONA.

Nakon Gimnazije “Sveti Sava”, diplomirao je računovodstvo i reviziju na Ekonomskom fakultetu u Beogradu.

– Iako nije bilo nagovaranja, nekako je od početka bilo podeljeno, znalo se da će brat studirati pravo, kao majka, a ja ekonomiju, kao otac.

Nikada se nije pokajao što je izabrao, prema mišljenju mnogih, najteži smer Ekonomskog fakulteta. Iako se sada u MONI ne bavi ni blizu onim što je studirao, smatra da taj smer daje određenu širinu da može da analizira i izmeri uspešnost onoga što radi.

S fakulteta na posao

Diplomirao je u subotu, a već u ponedeljak počeo da radi, priseća se za naš portal Momirović. Prvo zaposlenje bilo je u sektoru marketinga, na komercijalnim poslovima i to je sektor u kome je i sada najaktivniji. Smatra da to što imate porodičnu firmu ima i prednosti i mane i da sve zavisi od aspekta sa koga posmatrate stvari.

– MONA ima oko 800 zaposlenih. Kada znate da za sve njih morate da obezbedite plate, shvatate i kolika je vaša odgovornost da obezbedite novac šta god da se desi, jer te ljude ne možete prvog u mesecu ostaviti bez plate. To je jedan veliki pritisak, i po tome MONA nije klasična porodična kompanija – kaže sagovornik portala “eKapija”.

Takođe, kao veliku manu porodičnog posla, vidi i to što vas porodična firma ne tera na borbu za poziciju. Nema te oštrine koju ljudi dobijaju u borbi za poziciju.

Sa druge strane, prednost vidi u iskustvu, jer kada dođete da radite znate mnoge stvari koji drugi ne bi mogli da znaju.

– Vama su vaši roditelji, koji su sve to sagradili, bili dostupni 24 sata, prenosili iskustvo, za vas nema nikakvih tajni u firmi. Kada god je neka neizvesnost, neka nova situacija, imate sa kime da se konsultujete, imate nekoga ko je to prošao i ko želi da to sa vama podeli.

Nikada nije pomislio da ode u neku drugu firmu. Svoju poziciju vidi kao posao, a ako mu je nešto drugo trenutno zanimljivije, to posmatra kao hobi.

– Smatram da sam imao izuzetnu sreću da me je čekao posao, da je taj posao prelep, da je to posao sa ljudima i da se trudimo da stvorimo nešto što će se ljudima svideti, da se osećaju udobno, i da to nešto bude kvalitetno… Ljudi troše novac u našim radnjama, ne na nešto što je neophodno kao na primer hrana, već na nešto što ih čini srećnima.

Brojke nisu cilj

Najmlađi Momirović vodi se filozofijom da cilj u poslu, ni u kom slučaju, ne bi trebalo da budu brojke.

– Svako bi trebalo da teži da uradi posao na najbolji način. Mi pravimo garderobu sa ciljem da naši kupci budu srećni. Ako oni budu srećni, rezultati će doći sami od sebe. Najveća nagrada je lojalnost kupaca koji nam se redovno vraćaju – kaže naš sagovornik.

Najviše voli da radi sa ljudima koji su sigurni u sebe, koji imaju inicijativu, koji uz dobijanje ovlašćenja dobijaju i odgovornost i završavaju svoje poslove na vreme.

– Volim ljude koji predlažu šta se i kako radi, jer sa pozicije direktora želim da saradnicima dam širinu da oni budu ti koji meni prenose ideje i koji se, ujedno, ne boje da stanu iza tih ideja.

Radni dan mu traje oko 8 sati, ali napominje da moderno društvo nameće činjenicu da radno vreme ne može da se ograniči.

– Često se ideje jave na odmoru, ili barem van kancelarije. Tada ne čekate da se vratiti u firmu, već radite na njima.

Nova tržišta i linije

Poslednjih nekoliko godina je u privredi konstantno kriza. Međutim, ono što nas raduje jeste da mi i sada beležimo rast, napredak, kaže Momirović i najavljuje da planiraju da se šire na nova tržišta.

– U prvi mah biće to tržišta regiona. Pre svega misli na Bugarsku, Rumuniju, Mađarsku, u Hrvatskoj ćemo pojačati prisustvo. Postepeno idemo ka Centralnoj Evropi, a onda i na veće tržišta poput Zapadne Evrope i Rusije.

Do 2020. žele da otvore bar tri nova tržišta i da se na njima pozicioniraju kao stabilni igrači. Kaže da se odluka o diversifikaciji ulaganja u vreme krize pokazala kao pravi pogodak. Iako im razvoj hotelskog biznisa uzima sve više maha, i dalje su najprepoznatljiviji po modnom delu.

Kako bi zaokružili modnu proizvodnju, možda ćete uskoro po cipele takođe odlaziti put “Moninih” radnji. Takođe, u planu je razvoj dečjeg brenda kao i snažnije pozicioniranje muške linije koja se sve više prepoznaje među muškarcima koji cene kvalitet.

“Partizan” u srcu

Jako voli sport. Iako sada u sportske sale ne zalazi često, seća se mlađih dana kada je igrao rukomet. Navija za Partizan, što je ujedno i porodična crta Momirovića. Kaže: “Od oca smo tako naučili”. Sa tribina Grobare prati kada god se za to ukaže prilika. Šetnje sa Vračara do Kalemegdana ili silazak do obale nadomak Beton hale, su mu postale ritual vikendom.

Bračni staž generalnog direktora MONE samo je nekoliko meseci duži od staža na poziciji generalnog direktora. Sa suprugom Doris nedavno se vratio iz Njujorka, sa odloženog medenog meseca, impresioniran jednom od metropola koja je mnogima prva na listi mesta koja u životu morate videti. Ipak, Pariz je za njega najlepši grad na svetu, kojem bi mogao da se vraća bezbroj puta. Jedino mu demonstracija osećaja superiornosti i ledeni pogled sa visine Francuza ponekad zasmetaju. Voleo bi da poseti Maroko, budući da tu zemlju vidi kao miks neverovatnih kultura, koji je ipak, sa druge strane, prilagođen evropskom duhu.

Skromno kaže da drugih neostvarenih želja nema. Što je stariji, kaže, shvata da život ima svoje cikluse u kojima se menjaju prioriteti, te da sve dođe u svoje vreme.

Autorka: Jelena Đelić

Izvor: eKapija poslovni portal

Dobro korporativno upravljanje preduslov opstanka porodičnih firmi

hrle4

Vladimir Hrle sarađuje sa IFC-om, kao konsultant za korporativno upravljanje, gde radi sa raznim vrstama kompanija na uspostavljanju efikasnijih sistema upravljanja. Advokat je sa desetogodišnjim iskustvom u radu sa međunarodnim klijentima u rešavanju korporativnih sporova, usklađenosti rada kompanija sa zakonskim okvirima i međunarodnopravnim regulativama. Continue reading