Izazovi postavljanja granica koji stoje pred vlasnicima i menadžerima porodičnih firmi

Proces poslovnog sazrijevanja je, reći će Josh Kaufmann, ništa drugo do – učenje o postavljanju granica. O ovom izazovu se govori kao i o izazovu kresanja kompleksnog stvaranja oblika i, koristimo li metaforu biljnog svijeta, proces stvaranja najpovoljnijeg mogućeg ambijenta za rast iljke.

Postavljanje granica u poslovnom svijetu predstavlja priču koja je uvijek u sjeni – može biti da je i samo nepričanje o granicama jedna od granica koju koriste menadžeri i vlasnici porodičnih firmi.

Prema istraživanju koje je sproveo Centar za edukaciju „Pro Educa“ na uzorku od više od 150 porodičnih firmi u Bosni i Hercegovini, vlasnici i menadžeri bh.porodičnih firmi među najznačajnijim problemima sa kojima se suočavaju navode baš probleme koje otvara ovaj tekst: postavljanje granica između pristupačnosti i problema stvorenih pristupačnošću (na ličnom nivou), postavljanje granica i kontrole nad resursima, te postavljanje granica izbora koje je firma spremna prihvatiti, sa svim pozitivnim i negativnim nus-pojavama.

Lične dileme

Granica između otvorenosti i nedoraslosti 

Direktori otvorenog uma i spremnosti da slušaju i pamte su u mogućnosti napraviti čuda dobrom energijom, atmosferom koja stimuliše i doprinosi višoj efikasnosti, pod uslovom da znaju postaviti granicu svoje otvorenosti i znati gdje ona završava. Firma ne može biti bolja nego što su ljudi koji u njoj rade, ali otvorenost uvijek otvara i poziv na zloupotrebe i mnogostruko veće štete nego koristi. Jedan prijatelj projekta „Porodične firme“ mi je nedavno rekao: igram šah sa mojim kolegama – uposlenicima. Ne onda kada sam ja raspoložen niti onda kada su oni raspoloženi nego onda kada je vrijeme za takvo nešto.

Granica između pristupačnosti i nepoštovanja

Pristupačnost, dostupnost za svakojake dileme je također dobra osobina koja zna biti i korisna, pod uslovom da se slobode ne razvuku predaleko, sve do nepoštovanja. Za pristupačnost na kojoj zavidimo pristupačnim a poštovanim ljudima, potrebno je imati sistem u kojem je svačiji output jasan, mjerljiv i dokaziv, na dnevnoj, mjesečnoj i kvartalnoj osnovi. Takvih sistema uglavnom nema pa je pristupačnost karakterna a ne strateška osobina. Što, vjerujem, donosi više štete nego koristi. Vaša iskustva?

Granica između postavljanja granica i arogancije i bahatosti

Bahatost je najnepoželjnija poruka koju vlasnik firme može distribuirati u okviru poslovnog sistema kojim upravlja. Uglavnom dolazi u pakovanju sa arogancijom, u posljedici namjere da postavi granice koje su proizašle iz njegovih/njenih slobodnih procjena da je najpametnije biće na svijetu. Kako nagovijestih u uvodu, tema je vrlo osjetljiva i odražava i sami koncept upravljanja kao takvog: balansiranje, razumijevanje i sponzaja da mornar upravlja brodom, ali ne i vjetrovima. Granica arogancije i bahatosti je moment kada pomisli da na osnovu jučerašnje bure zna sve i o današnjoj. Od toga nema ništa, nikada i nigdje.

Menadžerske dileme

Granica između inovacija i hirova

Osnivači i menadžeri su osnivali i zadobivali povjerenje osnivača zato što su inovativni i odvažni, zato što su razumjeli tržišnu potrebu jednog momenta i isporučili proizvod ili uslugu koji se je tržište prihvatilo. Dan poslije, svako je imao mogućnost da tu inovaciju koristi kao da je baš njegov posao. Onda se put inovacije nastavlja. Ali promjene donose i potrebu za konsultacijama. Ne može jedan čovjek biti inovator u jednoj firmi u paketu od 5 ili 15 godina 21.stoljeća. Ukoliko pokušava da ostvari takav poduhvat, obično je 20-30 posto uspjeha i 160 posto neuspjeha. Taj pokušaj donošenja inovacija se zove: hirovi.

Granica između nepovjerenje prema lošim iskustvima i povjerenja u ljude i nova prijateljstva

Moment početka čovjekovog gubljenja kompasa je moment kada na osnovu ranijih loših iskustava sudimo ljudima koje smo tek sreli. Koliko ste se puta suočili sa takvom osudom ili izazovom? I ja, hiljadu puta. Ali pobjednike i razlikuje sposobnost da uprkos hiljadu loših iskustava imaju volje slušati nekoga koga su tek upoznali. Proces traganja za pravim ljudima traje cijeli život i predostrožnost je znak slabosti. Ali je prevazilaženje predostrožnosti znak vjerovatno znak hrabrosti. Oni pravi ne dođu ili dođu. Ako dođu onda moraju ostati. Oni koji nisu pravi prosto – dođu i odu.

Granica između lojalnosti porodici i posvećenosti profesionalnom prosperitetu

Porodica je iznad svega ali poslovna lojalnost porodičnom zahtjevu mora biti vagana na teraziji profesionalnog prosperiteta. Jasno je da je u pitanju složen zadatak, ali to je argument koji porodične firme i drži toliko moćnima. Prevladani teški zadaci, sa podjednakim fokusom na dvije stvari koje su ključne za opstanak i napredak. I porodični i poslovni.

Granica između lošeg ugovora koji je i koristan i dobrog ugovora koji je i štetan

Poslovno iskustvo je u biografiji ili predstavljanju firme prednost, ali testira ga osjećaj za razvagivanje korisnih i štetnih efekata poslova u koje ulazimo. Dobar ugovor je uvijek djelomično i štetan, loš ugovor je uvijek i djelomično koristan. U neke poslove jednostavno ne treba ulaziti. U neke poslove moramo ući, bez obzira što nisu optimalni i što ne zadovoljavaju sve naše zahtjeve.

Granica između adekvatno informisanih uposlenika i uposlenika koji imaju viška informacija

Konačno, razmjena informacija je još jedan osjetljivi element koji može biti faktor harmonije i rasula u porodičnim firmama. Uposlenici u Bosni i Hercegovini uglavnom nemaju pojma o tome šta se dešava u firmama za koje rade i u pitanju je problem a ne praksa. S druge strane, višak informacija škodi koliko i nekomuniciranje. Može odvesti do pogrešne interpretacije i haosa. Čekajte, znate li neku porodičnu firmu u Bosni i Hercegovini koja ima strateški plan internih i eksternih komunikacija? Ja ne znam. Javite mi, objavit ćemo priču. Zapravo, objavljivat ćemo je, svake sedmice. Dok svi ne usvojimo pravila od kojih će nam biti lakše i zahvaljujući kojima ćemo biti vrijedniji i bolji. To je ustvari i sva filozofija projekta „Porodične firme – stub razvoja ekonomije“.

Autor: Damir Delić Đuljić

Trendovi evropskih porodičnih firmi 2013-2015.godine

Izvještaj o istraživanju posvećenom evropskim porodičnim firmama otkriva „promjenu lica“ porodičnih firmi, te donosi intrigantne podatke i perspektive. Odgovara na brojna pitanja o tome kako danas izgledaju porodične firme i kako se nose sa izazovom rasta u eri moderne ekonomije. Podaci iz teksta su podaci prikupljeni tokom istraživanja Evropske asocijacije porodičnih firmi (EFB), 2013. i 2015.godine.
Današnja slika porodičnih firmi pokazuje da ovaj koncept poslovanja istovremeno zrači uspjehom i elastičnošću. Značaj ovih firmi za ekonomiju je očigledan: u Evropi, naprimjer, 14 miliona porodičnih firmi upošljava preko 60 miliona ljudi u privatnom sektoru. Širom svijeta, ovakve firme čine između 55 i 90% svih kompanija i prisutne su u raznim branšama i na različitim nivoima: od malih zanatskih prodavnica do velikih korporacija.

Raste zadovoljstvo porodičnih firmi zbog njihovog porodičnog karaktera,a firme ne kriju jedinstvenu formulu za rast i uspjeh: korištenje snage porodičnih resursa, uz aktivno prilagođavanje promjenama na tržištu koje su nemilosrdne i neprestane. Evropske porodične firme će i dalje rasti, vođene strateškim planovima promjena i potragama za novim tržištima, kao i profesionalizacijom vlastitog poslovanja kroz unapređenje upravljanja i angažman vanjskih menadžera. Suočavajući se sa brojnim izazovima, ove firme pokazuju bolju sposobnost prilagođavanja i brže donošenje odluka koje osiguravaju svjetliju budućnost, i za porodicu i za firmu.

75% evropskih porodičnih firmi izražava optimizam u pogledu budućeg poslovanja

Dok ekonomija Evropske Unije pokazuje trendove nesigurnosti i nestabilnosti, evropske porodične firme izražavaju rastući nivo samopouzdanja i stabilnog rasta. Više od pola ispitanika (58%) navodi da je u proteklih šest mjeseci u njihovim firmama zabilježen rast, a 46% firmi je upošljavalo nove radnike. Tri četvrtine porodičnih firmi u Evropi (75%) navodi i da su uspjeli realizovati planove rasta za ovu, i očekuju uspjeh u realizaciji planova za narednu godinu.

Evropske porodične firme uspijevaju iskoristiti globalne ekonomske prilike

Evropske porodične firme vezuje zajedničko ubjeđenje da nisu dovoljno fokusirane na međunarodni rast i u proteklom periodu su intenzivirane aktivnosti u inostranstvu: 74% firmi koje su učestvovale u istraživanju već posluje na međunarodnom nivou, 14% više u poređenju sa rezultatima istraživanja 2013. godine. 23% porodičnih firmi planira da fokus poslovanja stavi na međunarodni rast i angažman na novim tržištima, definišući ove prioritete kao ključne za naredne dvije godine.

Uprkos krivim predodžbama, porodične firme su otvorene za nove izvore finansiranja i ulazak kapitala, ako ponuda dolazi od pravih investitora

Pravi investitor je primarno investitor sličnih interesovanja za poslovne rizike i razvoj, kao i osoba koja dijeli vrijednosti, te razumije prirodu porodičnog biznisa. 42% porodičnih firmi iz ovog istraživanja su već prihvatile ovakve ulaske kapitala, i skoro sve (92%) tvrde da je ovo iskustvo za njihove firme bilo pozitivno.

Ostali ključni rezultati istraživanja:

  • Evropske porodične firme iskazuju izrazitu sposobnost prilagođavanja okruženjima i spremnost da brzo donose strateške odluke: 41% ispitanika planira da radi na strateškim promjenama u biznisima kojima se bave, u narednih 12 mjeseci. Primarno, radit će na: transferu upravljanja kompanijom na narednu generaciju (26%) ili prodaji firme (21%), što u oba slučaja donosi drastične promjene u upravljanju i tipu vlasništva.
  • U naporu da osiguraju dalji rast, mnogi vlasnici evropskih porodičnih firmi rade na unapređenju profesionalizacije njihovih kompanija: unapređuju upravne strukture te angažuju neporodične menadžere. 88% porodičnih firmi već primjenjuje neki od formalnih koncepata upravljanja, a tri četvrtine ovih firmi angažuje neporodične menadžere na najviše upravne funkcije.
  • Porodične firme intenziviraju rad na filantropskim aktivnostima: 34% ispitanika smatraju da su ove aktivnosti značajne za njihove firme, u poređenju sa 18% firmi koje su takav stav podržavale prije dvije godine. Ipak, i dalje često ostaju „anonimni heroji“, jer ne žele da se potpišu na donacije koje osiguraju.

Dok porodične firme iskazuju visok potencijal i opredjeljenje za budući rast, brojni su izazovi koji bi mogli uticati na njihove uspjehe. Ključni izazovi su vezani za konkurenciju u okruženju, angažman i zadržavanje talenata, te trend pada profitabilnosti. Dalje, veličina firme značajno utiče na sposobnost firme za razvoj i konkurenciju. Nekada ovi izazovi presude i utiču na vlasnike da donesu teške odluke vezane za budućnost kompanija.

Autor: Christophe Bernard

Bez preduzetničkog duha i energije nema uspešnog biznisa

Radio je sa dosta porodičnih kompanija, a užu specijalnost u radu mu predstavljaju porodične kompanije i kompanije koje prelaze sa preduzetništva na profesionalni menadžment, kao i osnivači koji žele, hoće ili moraju da postanu lideri svojih kompanija. Boris Vukić je jedan od govornika drugog Poslovnog foruma „Porodične firme – stub ekonomije Srbije“ u Beogradu sa temom „Porodične kompanije – od uspešnog osnivača do uspešnih naslednika“.

1. Šta predstavlja termin „osnivačeva zamka“ i kako je vlasnici porodičnih firmi mogu izbeći?

Osnivačeva zamka je situacija (koja može da traje godinama) u kojoj osnivač ne može da se oslobodi od kompanije i kompanija ne može da se oslobodi od osnivača. Ono što je bilo normalno i poželjno u prvim godinama kompanije (da osnivač želi da bude upoznat sa svim detaljima i sitnicama), nastavlja se ponekad i decenijama kad kompanije mnogostruko poraste. Navikao je on da se za sve pita, a navikli i njegovi saradnici, pogotovo oni koji su od početka sa njim. Brzo to shvate i pismeni menadžeri, koje neretko u pokušaju profesionalizacije osnivači kao spasioce dovode. Nakon nekoliko meseci se uzajamno razočaraju. Znate, kompanije se ne profesionalizuju (samo) tako što dovode profesionalne menadžere već tako što se propišu i poštuju jasne nadležnosti, ovlašćenja, odgovornosti, planovi… Da bi se to desilo i organizacija izbegla osnivačevu zamku potrebno je da osnivač donese ozbiljnu i čvrstu odluku da će je povesti na put od preduzetništva ka profesionalnom menadžmentu. Tu odluku nije lako doneti. Ustvari, lakše ju je doneti no sprovesti. Po pravilu takve kompanije ostvaruju dobre rezultate, uspešne su ako posmatrate njihove finansijske pokazatelje i izveštaje. Efektivne su, ali nisu efikasne. Samo oni koju su unutar tih organizacija, osnivač i saradnici, znaju koliko muke i energije troše da bi postigli odlične rezultate koje i postižu. Srećom po vlasnike, od njih prevashodno zavisi da li će napraviti zaista ozbiljnu kompaniju kakvom je okruženje doživljava i koja će moći da uspešno posluje i živi i bez njih. To zahteva da i oni počnu da se ponašaju po pravilima koje propišu.

2. Često pominjete u toku svojih predavanja „sindrom prica Čarlsa“. Na šta se on konkretno odnosi?

Sindrom princa Čarlsa“ se javlja kad osnivač nije spreman da prepusti operativno rukovođenje kompanijom svom nasledniku. Preduslov je da je druga generacija stekla adekvatno obrazovanje i na pravi način se pripremila za vođenje kompanije. Ako je tako, tada svaki osnivač mora da kaže svom nasledniku kada planira da prestane da operativno vodi kompaniju. Niko od njega/nje ne traži da umre, daleko bilo, kao što se ne očekuje da ide na pecanje ili čuva unučiće. Od njega/nje se traži da prestane da se meša u operativno vođenje kompanije. Ostaće na čelu, na primer, nadzornog odbora. Istina je da to osnivačima nije dosta. Tu nema adrenalina na koji su navikli. Adrenalin ne smeju i ne treba da traže ili prazne u svojoj kompaniji. Savetujem osnivačima da blagovremeno planiraju svoju novu karijeru, da to bude nešto čime će se svakodnevno operativno baviti. Ako ne žele da se povuku onda to moraju i da kažu –„dok budem živ dolaziću ovde i mešaću se u svaku operativnu glupost koja se pojavi“. Samo ta rečenica mora da bude izrečena. Ako je neko toliko samoživ osnivač, onda neka bar bude odgovoran roditelj i neka to izrekne, da bi naslednik mogao da donese svoju odluku šta će da uradi sa svojim životom i karijerom.

Boris Vuković

3. Kažu da je jedna od najznačajnijih inovacija kapitalizma razdvajanje vlasništva od profesionalnog menadžmenta. Kakva je situacija u porodičnim firmama u Srbiji i regionu? Koliko su vlasnici kapitala zainteresovani da prepuste vođenje firme nekome ko nije član porodice ili familije?

Većina osnivača bi upravo zbog toga što u dubini duše ne razdvajaju vlasništvo i rukovođenje volela da njihovi sinovi, ćerke, sestrići ili bar zetovi zauzmu ključne menadžerske pozicije u kompanije. No, po pravilu takvih nema dovoljno da bi pokrili i vođenje kompanije i prodaju i nabavku i proizvodnju… (za finansije će morati da ih bude). Dakle, moraćemo u naše redove da primamo i one koji nisu „plave krvi“, il’ plavu krv ne oženiše ili se bar sa njom ne okumiše. Preduslov da profesionalni menadžeri, koji zaista znaju svoj posao (iskren treba biti, nemalo ih se samo tako predstavlja) to i pokažu, jeste da porodična kompanija poodmakne na svom putu prelaska od preduzetništva ka profesionalnom menadžmentu. Postoje izuzeci koji potvrđuju pravilo da se profesionalni menadžeri u porodičnim kompanijama osećaju kao „krme u Teheranu“, ali sam ih ja u svojoj profesionalnoj praksi sreo jako malo.

4. Koje su najčešće greške prilikom transfera vlasništva i upravljanja s prve na drugu generaciju?

Izdvojiću tri greške. Prva je Jedva čekam da moj Mirko završi fakultet pa da nas dvojica krenemo zajedno. Ko će ga bolje naučiti no ja“. Aman, ono što on treba da nauči u praksi i da zna nije ono što osnivač zna. Preduzetnički duh i energija su neophodni da bi se pokrenuo biznis. Edukovan menadžer kompaniji treba da bi se biznis dalje razvijao i održao. Menadžment je zanat a tom zanatu drugu generaciju ne može da nauči harizmatični stvoritelj. Uvek savetujem – kad završe formalno obrazovanje pokušajte da ih zaposlite u kompaniju koja je na višem stepenu razvoja nego što je porodična, na nekoliko godina, u inostranstvo ako može. Druga su dve „mudrosti“. Jedna je „Baci ga u vatru“, pa se čudimo kad čovek izgori. I druga je „krenuće on meni od skladišta“. Pa jesi li ga školovao da džakove nosi? U skladištu treba da bude dok se školuje.

Nulta greška je insistiranje da se druga generacija obavezno priključi kompaniji. Ona je najbolnija. Osnivač jeste „veliki stvoritelj“ kompanija i naslednika, ali nema pravo da stvara i kreira život svog deteta. Neka deca jednostavno ne žele ili nemaju afinitete za biznis roditelja. Tu se opet javlja problem ne razdvajanja vlasništva i rukovođenja kompanijom. Neka deca žele i mogu biti dobri lekari, umetnici, naučnici, ali istovremeno i suvlasnici u kompaniji koju će voditi neko ko to zna.

Autorka: Snežana Subotić