Iznenađujuće mali broj vlasnika porodičnih firmi odluči da posveti vrijeme strateškom planiranju budućnosti kada je u pitanju predavanje posla i prenos na sljedeću generaciju, a evo zašto biste na to trebali posebno obratiti pažnju…

Prije više od 110 godina, Fung Pak-liu, nastavnik jezika i Li To-ming, lokalni trgovac u čijem je vlasništvu bila porodična radnja sa porculanom odlučili su osnovati trgovačko preduzeće koje se bavilo izvozom porcelana, pirotehnike, svile i rukotvorina u Sjedinjene Američke Države. 1937. godine, Fungov sin je imao plan kako da transformiše malu  firmu u kompaniju svjetskih razmjera. Da bi ispunio svoj san, Fung Hon-chu je odlučio otvoriti prvu radnju u Hong Kongu – finansijskom centru koji je nudio priliku da se približi potencijalnim globalnim kupcima.

Tri godine nakon smrti suosnivača, 1943.godine, Li je prodao svoje dionice Li&Fungu, nasljedniku druge generacije. Od tada, Fungova porodica je izgradila kompaniju i prerasla u vodeći svjetski lanac kompanija koje su se bavile snabdijevanjem takve vrste u Hong Kongu.

Za dugotrajne, uspjšne firme kao što je Li & Fung, uloga koju osnivači igraju je ključna  za dugovječnost ne samo poslovanja već i porodice. Bez vizionara, njihova preduzeća i nasljednici mogu da padnu zbog nedostatka čvrstog vođenja.  Ipak, mnogi vlasnici i menadžeri fokusiraju svoju pažnju na kratkoročne ciljeve umesto da razmišljaju dugoročno.

Na pitanje zašto, mnogi vlasnici i osnivači tvrde da nemaju dovoljno vremena ni za svakodnevne aktivnosti i obavljanje poslova a naročito ne da se bave stvarima koje tek trebaju da se dese. Stvarno stanje stvari je potpuno drugačije – mnogi menadžeri i vlasnici porodičnih firmi se ustvari plaše otvaranja teških pitanja do kojih može doći.

Istraživanja pokazuju da dva od pet vlasnika porodičnih firmi koji planiraju da se povuku iz posla u roku od dvije godine nemaju strateški razrađen plan za budućnost. Firme sa dugoročnim strateškim planovima su u mnogo boljem položaju da izdrže šokove do kojih može doći.

Dugoročno planiranje zahtijeva ulaganje, kako vremena tako i određenih vrsta resursa. Vlasnici porodičnih poslova i menadžeri moraju biti spremni da prije svega, odgiovore sebi na određena pitanja – kada je pravi trenutak za povlačenje i penzionisanje? Ko će preuzezi kompaniju? Da li postoji interesovanje mlađih i novih generacija da se nastave baviti tim poslom? Da li su u mogućnosti da nastave ili je će se firma prodati prije njene predaje na novu generaciju?

Ne postoje univerzalni odgovori na ova pitanja budući da se svaki porodični posao razlikuje i priča je za sebe ali u nastavku teksta vam donosimo četiri ključne stavke koje se odnose na svaki porodični posao ali se različito interpretiraju.

• Korištenje porodične imovine

Pokušajte iskoristiti posebne, opipljive i nematerijalne izvore i vrijednosti porodice a koje se kroz posao generacijski njeguju. Tipični primeri su vrijednosti na kojima se bazira kompanija, mreža poznanstava i različiti kontaktki ili ime i reputacija porodice vlasnika firme.

Hoshi Ryokan je hotel koji se nalazi u malom selu pet sati vožnje automobilom iz Tokija. Osnovan je 718. godine i upravljan od strane porodice Hoshi 46 generacija i to ga čini najstarijim porodičnim hotelom na svijetu. Porodične i poslovne vrijednosti porodice Hoshi su prepoznati i brendirani da se u Tokiju to ime smatra simbolom sreće i uspjeha.

• Savladavanje prepreka

Većina porodičnih poslova i firmi koje vode detaljnu evidenciju o preprekama sa kojima se susreću dolaze do zaključka da one mogu biti i unutrašnje i vanjske prirode te da znatno mogu da utiču na kako posao, tako i porodicu. Prepreke na putu treba naučiti zaobilaziti i učiti na greškama da bi se kasnije problemi što lakše zaobilazili. Dobar primjer za to je porodica Wendel koja je uspjela prevazići i vanjske udare na posao uvođenjem  novih, dramatičnih režima u proces poslovanja.

Porodični posao porodice Wendel traje još od 1704. godine, kada se Jean Martin Wendel priključio lancu  kovanicu koja bi postala jedna od najvećih čeličnih kompanija u Evropi. Ali francuska revolucija iz 1789. godine, franko-nemački rat iz 1870. i dva svjetska rata, svi su predstavljali blokade za porodicu Wendel i njihovo preduzeće. Čak i kada su bili sprečeni da koriste svoje čelične mlinove u ratnim vremenima, uspevali su da ponovo pokrenu porodični biznis čim su obnovljene granice. Ironično je bilo u miru kada je čelična imovina konačno odvojena od porodice – njihova mlinova su nacionalizovana bez nadoknade 1978. godine. Odlučila da preživi, ​​porodica od 300 članova odlučila je da nastavi putovanje bez čeličnih mlinova. Pokrenuli su otvaranje investicione kompanije sa javnim tržištem koja je u 2015. godini prijavila godišnje prihode od skoro 8 milijardi evra. Njihova sposobnost da prevaziđu čak i najteže barijere jasno se isplatila.

Nisu sve blokade na putu institucionalne; mogu nastati i od moćnih tržišnih snaga. Razmislite šta se desilo sa porodicom Fung 1970-ih godina, kada je promjena u proizvodnji jeftinih proizvoda stavila svoj izvozni posao na liniju. Treća generacija, William i Victor Fung, sinovi Fung Hon-chu, naglo su se vratili sa svojih studija u Sjedinjenim Američkim Državama kako bi se počelibaviti porodičnim poslom a koji je prerastao u globalni lanac. Ostatak je istorija. Danas Li & Fung zapošljava preko 22.000 ljudi širom svijeta, ima preko 250 ureda na 40 tržišta i povezuje 15.000 dobavljača sa 8.000 kupaca kroz svoje izvore usluga.

• Planiranje sukcesije

Planiranje sukcesije sastoji se od četiri izazova:

1. Razumijevanje kulture nasljednosti: usklađivanje modela sukcesije sa kulturnim i institucionalnim okruženjem firme, porodice i zemlje.
2. Prenos porodičnih imovina: obezbjediti da se imovina prenese na generacije efikasno i transparentno.
3. Priprema sljedeće generacije: postavljanje ciljeva i ciljeva visokog obrazovanja i menadžmenta izvan porodične firme.
4. Planiranje u predviđenom roku: uzimanje 20 godina za planiranje sukcesije je norma, a ne izuzetak.

• Nastavak inovacija

Uspješne porodične firme se ponovo pronalaze u svakoj generaciji. Razmislite o proizvođaču oružja Beretta, čije porodično poslovanje traje još od 1526. godine kada je osnivač Bartolomeo Beretta isporučio 185 vatrenih buradi u Venecijansku Republiku. Već vijekovima njegova osnovna djelatnost je proizvodnja lakog vatrenog oružja posvećenog sportu, lovu i pucanju, vojnom sektoru i policiji. Inovativnost je apsolutno neophodna u svakom poslu. Da li će današnji policajci razmišljati o upotrebi pištolja iste moći i tačnosti kao što je Beretta napravila prije skoro 500 godina? Ne ako žele da ostanu živi ali ono što je porodica Beretta uradila tad je bila istorijska prekretnica.

izvor: http://www.scmp.com/business/companies/article/2051181/its-all-relative-four-keys-family-business-longevity