Činjenica je da su svim porodičnim firmama nakon osnivanja i tokom razvoja potrebna stručna lica. Vlasnici kapitala često nisu i ne mogu biti stručni u svim oblastima. Nastupanje trenutka kada biznis preraste kapacitete osnivača firme je neminovan. To je onaj trenutak kada je neophodno uključiti u celu priču spoljašnjeg saradnika, odnosno menadžera, prepuštajući mu da sinergistički sa vlasnikom kapitala vodi firmu. O tome kako da prepoznamo da je neophodno uključiti eksternog saradnika, šta je potrebno uraditi u kriznim situacijama i kako pridobiti poverenje vlasnika kapitala razgovarali smo sa gospodinom Robertom Ličenom, ekspertom u oblasti poslovanja i funkcionisanja porodičnih firmi.

Kada i kako ste u svojoj profesionalnoj karijeri prepoznali potencijal saradnje i rada sa vlasnicima porodičnih firmi?

Sa vlasnicima porodičnih firmi poslovno sarađujem od 2001. godine, kada sam postao CEO u porodičnoj firmi „Akrapović“. U to vreme to je bila mala firma sa 60 zaposlenih, a nakon 6 godina, kada sam prestao da radim za njih firma je zapošljavala 276 ljudi, a danas u njoj radi više od 800 zaposlenih. Dan danas radim kao coach, mentor, savetnik vlasnicima porodičnih firmi i predavač njihovim zaposlenima. Radim sa više od 20 porodičnih firmi godišnje. Pošto na ovom podneblju državne firme rade kako rade, sve nade polažem u porodične firme. Siguran sam da je budućnost samo u razvoju takvih firmi.

Postoje oprečna mišljenja da porodični biznis može doprineti razvoju ekonomije jedne zemlje (s obzirom na to da su u pitanju najčešće mala preduzeća i da teško preživljavaju tržišnu utakmicu). Kakvo je vaše mišljenje o tome?

Jedina šansa za napredak društva je u porodičnim firmama. Državne firme ne stvaraju dovoljno profita na broj radnih mesta, moglo bi se reći da im je po tom pitanju iz dana u dan lošije. U Evropi više od 85% novih radnih mesta godišnje čine radna mesta u malim i srednjim porodičnim kompanijama.

Prema poslednjem istraživanju o statusu porodičnih firmi u Srbiji, oko 65% njih je u rukama prve generacije. Koji je pravi trenutak kada bi vlasnik jedne porodične firme trebao da razmišlja o uključivanju eksternog menadžera u poslovanje i kako da odabere pravu osobu?

Taj trenutak je kad to želi i hoće! Obično to samo želimo, a nekako nećemo. Ja sam siguran, na osnovu mojih više od 15 godina iskustva, da je najbolji način, da ga prvo angažuje kao savetnika, eksternog člana upravnog odbora itd, da ga upozna kao stručnjaka i najbitnije, da ga upozna kao čoveka. Veoma su važne vrednosti koje zastupaju vlasnik fimre i menadžer – ako vlastnik i taj budući eksterni menadžer dele iste vrednosti, onda je on prava osoba za firmu. Ta metoda je dobra i zbog toga što vlasnik može sam sebe da testira da li stvarno želi eksternog menadžera ili ne. Ako je taj vanjski saradnik stručnjak, i sa vlasnikom deli iste vrednosti, onda će se u periodu od par meseci sigurno uspostaviti poverenje među njima, a poverenje je glavni uslov za dobar zajednički rad. Važno je i znati da se na eksternog menadžera ne mogu odmah prebaciti sve odgovornosti, taj proces mora biti postepen.

Kako najčešće vlasnici porodičnih firmi reaguju u kriznim situacijama i gde u tim reakcijama najčešće greše? Kakva su vaša iskustva?

Ako čovek radi iste stvari na isti način, dobiće uvek iste rezultate. Svi smo stvoreni na taj način, da reagujemo otporom prema promenama. Volimo promene, ali kod drugih, ne kod sebe. U kriznim situacijama nužna je promena ugla gledišta na firmu. Onaj ko godinama radi za datu firmu i čije su male greške dovodile do krize teško će promeniti način rada. Zbog toga je potrebna spoljna intervencija stručnjaka. To je isto kao kad se čovek razboli, pa mu je potrebna intervencija lekara, a ne samo uzimanje domaćih lekova.

Najveće greške, koje vlasnici kapitala prave, su posledica čekanja sa “doktorom”, odbacivanje novih ideja i na kraju najveća greška je greška “zlatnog prsta”. Tu mislim na to da ako je vlasnik do tada bio uspešan u svemu, da sve što se je dotakao prstom je postalo zlato, u trenutku krize može imati lažan utisak da sve može sam. U kriznom periodu važi jedna mudrost na koju ljudi obično zaborave, a to je da „sam ne možeš da stvoriti familiju, pa ne možeš ni spasiti fabriku“.

Poštovanje i poverenje između vlasnika kapitala i eksternog menadžera su od vitalnog značaja za opstanak saradnje. Kako prevazići postojeći otpor, strah i nepoverenje vlasnika porodičnih firmi prema angažovanju eksternih menadžera?

Napomenuo sam u ranijem odgovoru da se poverenje stvara polako. Da je za njega potrebno vreme. Poželjno je, zapravo neophodno, proveriti postojećeg kandidata, kako i gde je radio, kakve su mu vrednosti, kakav je čovek… To je isto kao kad tražimo životnog partnera, u početku nam se sviđa, posle kad prestane zaljubljenost, najbitnije su vrednosti tog partnera. Ako delimo iste vrednosti, možemo da živimo sa njim, u suprotnom to nije moguće. I sa životnim partnerom se ne slažemo u svemu, a zbog međusobnog poštovanja i poverenja u drugog, možemo da živimo sa njim i pored određenih neslaganja.

Koji je najveći izazov sa kojim ste se susreli u radu sa vlasnicima porodičnih firmi i kako ste ga prevazišli?

Najveći izazov je sigurno postavljanje “dijagnoze” i otklanjanje uzroka. Kad radim sa vlasnikom fabrike u kriznim situacijama, za maksimalno deset radnih dana mu mogu reći šta je uzrok njegovih problema. Svi ljudi, pa i vlasnici firmi, se uvek bave posledicama, a ne uzrocima. Želimo da uklonimo posledice, a trebali bismo da eliminišemo uzroke. Ako dođe do kriznih situacija, one su najčešće posledica pogrešnih odluka u prošlosti. Nije bitno čije su to odluke bile, važno je znati da ih hitno moramo menjati. Vlasnici firmi najčešče nisu baš zadovoljni tom „dijagnozom“ i potrebom za promenama. Kao što sam već napomenuo, da bi se prevazišla kriza potrebno je menjati ili način rada ili topic, nekad i oboje.

Da nije sve tako crno i da se krize mogu uspešno prebroditi kada se blagovremeno reaguje, možete li nam navesti neku studiju slučaja na kojoj ste radili, gde se porodična firma uspešno izborila sa krizom i gde je vlasnik firme shvatio značaj prisustva i saradnje sa eksternim menadžerom?

Mogu navesti primer firme „Akrapović“, za koju sam radio. Pre nego li sam prihvatio posao u ovoj firmi, na CEO poziciji, radio sam tri meseca za vlasnika kao vanjski stručnjak za organizaciju i procese. Fabrika je funkcionisala tako da je on kao vlasnik radio sve sam, prihvatao obaveze i donosio sve najbitnije odluke sam. Doduše, imao je 59 saradnika, a svi su bili manje ili više stručnjaci u svom poslu. Kad je fabrika narasla sa 20 na 60 zaposlenih za godinu dana, izgubili su se. Imali su mnogo posla, a kvalitet je počeo da opada. Jednostavno, organizacija se srušila i skoro da je došlo do implozije sistema. U tom periodu sam postao njihov spoljnji stručnjak, a moram napomenuti da se pre toga nismo poznavali. Radili smo zajedno, nekada me je slušao više, nekad manje i za samo tri meseca uverio se da bismo mogli da radimo zajedno. Imao sam zadatak da od početka krenem sa organizacijom sistema, procesima, kadrovima, prodajom, dok je on još uvek držao razvoj u svojim rukama. Zahvaljujući međusobnom poštovanju i znanju stvorili smo jednu od najboljih slovenačkih firmi.

Normalno je da se tokom rada pojavi više kriznih situacija, ali najbitnije je postaviti dobru „dijagnozu“, odnosno videti šta nije u redu, šta koči sistem. Da se razumemo, vlasnik firme se nije odmah slagao sa mnom, ali kad je video rezultate rada dobio sam njegovo poverenje. Zahvaljujući tom poverenju radili smo šest godina i danas mogu reći da sam jako ponosan na sve ono što smo zajednički uradili i izgradili.

Autorka: Snežana Subotić