Svježe impresije sa poslovnog foruma „Porodične firme – stub razvoja ekonomije BiH“ navode na nekoliko pravaca budućeg rada na ovom projektu.

Opšti je zaključak da je povratna informacija poslovnog foruma održanog u Sarajevu bolja nego u slučaju ranije održanih foruma i ja procjenjujem da je takva slika rezultat nekoliko faktora.

U Sarajevu je jači dojam razgovora sa panelistima nego dojam predavanja konsultanata, što donosi mnogostruku korist. Prvo, znači da imamo sjajne partnere u porodičnim firmama u BiH koji su spremni da govore, drugo, predavači su očigledno uradili svoj posao: bili su konstruktivni i inspirativni, i treće, projekat raste i dobiva na svojoj sadržini, što je zapravo i njegova misija.

1. Vremenski, ovaj projekat ide u prilog organizatoru. Sve je jasnije, sve je manje dileme oko toga da smo jedini faktor koji možemo mijenjati mi sami, i da je jedina vanjska pomoć koja je istinski vrijedna – pomoć naših poslovnih saradnika i kolega, pa čak i onih koji su nam, kao, konkurencija. Naš panelista i prijatelj Davor Krezić bi to rekao mnogo nemilosrdnije: „Mi nemamo državu koja će stati iza nas, i mi moramo biti ta država“. Ja bih dodao da kompanije u Bosni i Hercegovini sto puta češće uništavaju njihovi vlasnici i uposlenici (tzv.plaćeni neprijatelji) nego konkurencija.
2. Ideja dozrijeva i dolazi u fazu kada ćemo otvarati i konkretnije teme. Vrijeme je za korak naprijed. Neke od konkretnijih tema koje su spomenuli panelisti i učesnici foruma su nadzorni odbor u porodičnim firmama, rješenje za pitanje nedostatka kvalitetnih srednjih menadžera i rješenje za dugoročnu saradnju. (lista je zapravo vrlo duga, i molim kolege i učesnike da je dopune).

U ovom tekstu želim pisati o temi srednjih menadžera. Problem je zapravo i malo paradoksalan. Toliko je mladih i visokoobrazovnih ljudi koji znaju strane jezike i služe se kompjuterima, koji su spremni da putuju i da rade prekovremeno, koji čak i vole to što rade, a vlasnici firmi su frustrirani činjenicom da ne uspijevaju da ih pronađu. Ovo su opšte kvalifikacije dovoljne za brušenje jednog srednjeg menadžera, ali očigledno je da nešto škripi. Škripi puno toga, i krenut ću redom.

Prije svega, za profesionalni razvoj je osim ambicije uposlenika i spremnosti da nauči (ne da uči, nego da nauči!) potrebna i organizaciona struktura. Ne može „mali menadžer“ postati „srednji menadžer“, ako u firmi i nema srednjih menadžera. Terminološki, svaki naziv radnog mjesta koji sadrži riječi „menadžer“ ili „koordinator“ podrazumijeva namjeru da taj uposlenik jednog dana bude samostalna osoba koja ima svoje kompetencije i ovlaštenja i koja nezavisno od visokog menadžera vodi dnevno upravljanje jednim ili nekoliko projekata. Izraz ovlaštenja pojašnjava najbolji autor teorije menadžmenta na području bivše Jugoslavije, Boris Vukić, pa kaže da su u pitanju one stvari koje taj uposlenik može odlučiti bez dodatnih konsultacija sa „visokim menadžerom“.

Gadan je ovo moment, u kojem vidim moje prijatelje sa MBA studija ili sa društvenih mreža, koji me svakodnevno pitaju ima li neki zanimljiv oglas za posao, obzirom da na trenutnom imaju titulu menadžera ili analitičara ili višeg rukovodioca, a ni o čemu ne odlučuju bez „onog jedinog rukovodioca“. Stvari gledam vrlo subjektivno i vrlo korisno za vlasnike menadžera porodičnih firmi u Bosni i Hercegovini, utoliko da kompletno rješenje zavisi od njih. Trebaju da grade srednji menadžment, koji sigurno neće naći na tržištu rada i nerada.

U ovom smislu, već vidim razgovor sa nekim od njih, i dileme kojima će taj razgovor biti i završen. 1. Zašto bih ja investirao u nekoga ko će za 3 godine otići u konkurentsku firmu? 2. Ako nije motivisan sa platom od 1500 KM, neće ga motivisati ni 2000 KM. 3. Meni da neko ponudi toliko koliko sam ja dao svojim uposlenicima, ja bih ga ljubio u dupe. 4. Kako da je nekome garantujem šta će biti za 5 godina kad ne znam gdje ću ja biti za 5 godina.

Svi navedeni argumenti su tačni, i ne treba ih komentarisati. Treba postaviti sljedeća pitanja.  Je li srednji menadžer u razvoju sa kojim ste imali loše iskustvo imao napisan (NAPISAN) opis zadataka, sa konkretnim i mjerljivim rezultatima rada? Je li znao koji je vaš plan za njega, jeste li mu nedvosmisleno i jasno rekli šta očekujete od njega u narednih 5 godina? Je li imao bonuse za premašeni zacrtani (I NAPISANI) cilj i sankcije za podbačene rezultate za koje je direktno on odgovoran? Da li je ugovor sa tom XY osobom predviđao vremenske stepenice na kojima se revidira trenutni status uposlenika i usmjerava naprijed ili nazad (gore ili dolje), ukoliko su traženi faktori ispunjeni? Da li je ugovor predviđao godišnji ili dvogodišnji ili trogodišnji rast plate, kao izraz priznanja za lojalnost i kao motivacijski faktor za zajedničku borbu? I da li je, konačno, negdje pisalo da poslodavac za neispunjene zadatke i obaveze i promašenu saradnju ima pravo da zahvali dotičnoj osobi i da traži novog srednjeg menadžera?

Ako je sve to postojalo i bilo dijelom ugovora kojim se vezuje za firmu u kojoj radi, onda je taj ugovor morao sadržavati i stavku o tome da ne može ići u konkurentsku firmu za 5 godina, bez plaćanja kazne i bez materijalne odgovornosti. Ovo o čemu pričam nije lista privilegija za uposlenike, ovo je organizaciona formula koja oslikava kulturu jedne kompanije.

Ugovori koji bi odgovarali na sva navedena pitanja, koliko ja znam, a demant konkretniji od ovog prijedloga će me usrećiti više nego 5 hiljada eura vrijedni  poklon čitatelja i vlasnika neke porodične firme u Bosni i Hercegovini, u Bosni i Hercegovini ne postoje.

Da budemo jasni, neće me obradovati zato što sam dobar čovjek nego zato što ću ja – još sutra – takvoj firmi osigurati 10 srednjih menadžera i sa zadovoljstvom pomoći ljudima do kojih mi je stalo a koji muku muče sa neizvjesnošću, osjećajem besmisla i psećeg njuškanja u traganju za vrijednostima i kulturom kompanije u kojoj bitišu, a ponekad i rade. Kultura kompanije je duša jednog poslovnog subjekta i bez te duše – srednjeg menadžmenta jednostavno – nema.