Mnogo literature o porodičnim firmama pretjerano je fokusirano na probleme koji su bliski porodicama – porodični odnosi, otkrivanje i razvoj nasljednika, planiranje transfera imovine i bogatstva. Stoga se vrlo često može čuti da je porodično preduzetništvo, zapravo, životni stil. Ipak, ne treba zaboraviti da je organizacija „porodične firme“ postavljena kao norma svim poslovnim organizacijama.

Vrlo je malo literature (ili diskusija) koja se fokusirala na pronalaženje najproduktivnijeg načina upravljanja porodičnom firmom – angažovanje menadžera koji nije član porodice. Danas porodični biznisi, bez obzira na svoju veličinu zavise od kvaliteta i efikasnosti neporodičnih menadžera koji osiguravaju uspjeh i rast porodičnih firmi.

U istraživanju koje je proveo Financial Times nad uspješnim porodičnim firmama koje su stare i preko 200 godina, na pitanje: „Šta je to uticalo da Vaša firma preživi i raste kroz sve ovo vreme, te preživi transfere kroz generacije“, odgovori su bili:
…izuzetno kvalitetan proizvod/usluga
…reinvesticija dobiti
…sposobnost isključivanja nekompetentnih članova porodice
…i želja i spremnost zaposliti menadžere koji nisu dio porodice, a koji posjeduju jedinstven set veština i vrijednosti (op.a. – čak su spremniji zaposliti menadžera koji nije član porodice nego porodičnog sa zadovoljavajućim kvalifikacijama).

Istraživanja u društvenim naukama ukazuju da emocije ili tzv. „emocionalne kuke“ mogu voditi do ponašanja i djelovanja koja nemaju nikakvu podršku u racionalnom razmišljanju. Gubitak nadzora, nepostojanje jasno definisanih i uspostavljenih pravila nad pojedinim članovima firme ili pojedinim članovima porodice, te način na koji se određeni problemi shvataju i interpretiraju, ukazuju na to je li firma orijentisana prema porodici, vlasništvu ili menadžmentu. U velikom broju slučajeva, porodična pravila nadilaze i vode biznis. Želimo li to izbeći, rješenje leži u angažovanju stručnih i profesionalnih neporodičnih menadžera.

Kako nas „oni“ vide

Analiza ove studije pokazala je da neporodični menadžeri vlasništvo nad firmom doživljavaju pozitivnije i snažnije, odnosno da većina njih želi firmu i dalje vidjeti kao porodičnu, ne kao javnu. No, uprkos ovom pozitivnom stavu, studija je ukazala na značajnu razliku u percepciji efikasnosti menadžmenta, odnosno vođenja poslovanja. Razlika takođe postoji i u procjeni afiniteta firme prema inovacijama i promjenama, u valorizaciji sposobnosti potencijalnih nasljednika, kao i sistema nagrađivanja.

Iz intervjua s neporodičnim menadžerima, može se izdvojiti jedan zajednički stav:
„Zaista volim raditi za te ljude, ali trebam više ‘strukture’. Lijepo je što me ponekad doživljavaju kao porodicu, ali volio bih znati više o tome gde moj posao počinje, završava i kako ga odraditi“.

Ono što je naročito bitno, jeste činjenica da rezultati ove studije upravo naglašavaju potrebu za neporodičnim profesionalcima koji nisu emocionalno upleteni u tvrtku i razmišljaju po isključivo menadžerskim principima. Neminovno je (naime, to je posebno teško isključiti) da su procjene porodičnih menadžera vođene subjektivnim stavovima. W. Gibb Dyer identifikovao je ozbiljne probleme koji konfrontiraju vlasnike porodičnih firmi u svojoj dualnoj ulozi – kao članove porodice s jedne strane i menadžere s druge strane. Uravnoteženja zahtjeva porodice prema biznisu i menadžmenta prema istom tom biznisu, izazov je i za neporodične menadžere. Stoga je izraženo nezadovoljstvo neporodičnih menadžera u odnosu na vođenje firme izuzetno važan podatak koji treba „isprovocirati“ vlasnika/menadžera firme ka promjenama i profesionalizaciji. Ono što su neporodični menadžeri ovom studijom ocijenili znatno nižom ocjenom nego porodični menadžeri, upravo su ključni problemi oko kojih porodične firme „zapinju“:

1. kompetencije unutar radnih zadataka (ne postoje opisi radnih mjesta, a proces donošenja operativnih odluka je nejasan i netransparentan)
2. primjena inovacija (ne toliko u implementaciji novih proizvoda/usluga koliko u upravljanju firmom; naime, porodica je sistem koji se snažno odupire bilo kojem obliku promjena)
3. planiranje prenosa vlasništva (u planiranje ovog procesa manje se uključuju neporodični menadžeri, pa je prepoznat snažan uticaj nepotizma)
4. netransparenti i jednostrani sistemi nagrađivanja (prodaja i profit vrlo često su jedini kriterijumi za stimulacije, ne postoje nenovčane bonifikacije, nagrađivanje po performansi bez transparentno utvrđenih ciljeva, nestimulativno okruženje u smislu razvoja karijere za neporodične menadžere)
5. „mi – oni“ (neporodični menadžeri imaju ulogu da uspostave kvalitetnu komunikaciju stimulišući grupu na razmišljanje u novom smjeru i na nov način, te spajajući ideje, činjenice i prijedloge s ciljem da se donese novi zajednički dogovor).

Stvoriti i izgraditi porodično/neporodični menadžment-tim osigurava dodatnu vrijednost za Vašu firmu, kao i uvođenje novih vještina i pogleda u razmišljanju i provođenju poslovanja. Ujedno, ovakvi profesionalci omogućavaju nam izlazak iz tzv. „bird cage management-a“ koji je karakterističan za porodične firme (članovi iste porodice, s istim ograničavajućim sposobnostima, pokušavaju riješiti problem). Angažmanom profesionalnih neporodičnih menadžera, postavljamo izuzetno visoke kriterijume u profesionalizaciji rada svoje firme, a time stopa povrata na uloženo (ovaj puta u čovjeka!) jeste i znatno brža i veća. A to nam je cilj, zar ne?!

Autorka teksta: mr sci.Natalija Pekić